Teamleden praten over elkaar, in plaats van met elkaar? Dit kan je doen

Wanneer irritaties vooral via andere collega’s worden gedeeld, kan het vertrouwen binnen een team langzaam verdwijnen. Waarom spreken teamleden elkaar niet rechtstreeks aan? En wat kun je als manager doen om een open en veilige aanspreekcultuur te creëren? 

Af en toe je frustratie bij een collega uiten is menselijk. Maar wanneer teamleden structureel over elkaar praten in plaats van met elkaar, is dat een signaal dat er iets binnen het team niet goed zit. Irritaties blijven onuitgesproken, onderlinge groepjes ontstaan en kleine frustraties kunnen steeds groter worden. 

Als manager kun je dit patroon niet negeren, maar met één streng gesprek of een verbod op roddelen los je het ook niet op. Er is zowel een directe interventie als een structurele verandering nodig in de manier waarop het team met elkaar communiceert. 

In dit artikel lees je waar dit gedrag vandaan komt en welke concrete stappen je als manager kunt zetten om het te doorbreken. 

Praten over een collega wordt al snel gezien als roddelen of onprofessioneel gedrag. Toch komt het meestal niet voort uit slechte bedoelingen. Vaak is het een vorm van onzekerheid, zelfbescherming of onmacht. Er kunnen verschillende oorzaken achter zitten: 

Een collega rechtstreeks aanspreken kan spannend zijn. Wat als de ander boos of defensief reageert? Zeker wanneer teamleden weinig ervaring hebben met het geven van opbouwende feedback, voelt het veiliger om eerst met iemand anders te praten. 

Misschien heeft een medewerker eerder geprobeerd om iets bespreekbaar te maken, zonder dat er werkelijk iets veranderde. De kans dat diegene het opnieuw probeert, wordt dan steeds kleiner. 

Het delen van een frustratie kan op korte termijn opluchten. Wanneer een collega reageert met “dat herken ik ook”, voelt iemand zich begrepen en bevestigd. Tegelijkertijd kan zo’n gesprek ervoor zorgen dat de irritatie juist verder groeit. 

Als nooit is besproken hoe teamleden met onderlinge irritaties omgaan, kiest iedereen zijn eigen aanpak. Voor de één betekent dat direct het gesprek aangaan, terwijl een ander eerst steun zoekt bij collega’s. 

 Wanneer de frustratie betrekking heeft op een leidinggevende, senior collega of iemand met veel invloed, kan rechtstreeks aanspreken extra risicovol voelen. Medewerkers kunnen bang zijn dat openheid gevolgen heeft voor de samenwerking, hun positie of toekomstige kansen. 

Over iemand praten zonder die persoon bij het gesprek te betrekken, lijkt misschien onschuldig. Wanneer het vaker gebeurt, kan het echter grote gevolgen hebben voor het team: 

• Het onderlinge vertrouwen neemt af.
• Teamleden gaan zich afvragen wat er over hen wordt gezegd wanneer zij er niet bij zijn.
• Er ontstaan subgroepen die vooral elkaars frustraties bevestigen.
• Informatie wordt niet langer open met iedereen gedeeld.
• Irritaties worden groter doordat niemand ze rechtstreeks bespreekt.
• De persoon over wie wordt gesproken, krijgt geen kans om uitleg te geven of gedrag aan te passen. 

Ook voor jou als manager ontstaat een lastige positie. Wanneer medewerkers hun frustraties steeds bij jou neerleggen, kun je ongemerkt het doorgeefluik worden tussen collega’s. Je raakt betrokken bij steeds meer afzonderlijke verhalen, terwijl de mensen om wie het werkelijk gaat niet met elkaar spreken. 

Wanneer een medewerker bij je komt met een klacht over een collega, is je eerste reactie waarschijnlijk om te luisteren en mee te denken. Dat is op zichzelf niet verkeerd. Let er alleen op dat je het gesprek niet volledig overneemt. 

Vraag bijvoorbeeld: 

• “Heb je dit al met diegene zelf besproken?”
• “Wat houdt je tegen om het gesprek aan te gaan?”
• “Wat zou je nodig hebben om dit bespreekbaar te maken?”
• “Wat zou je graag willen dat er na dat gesprek verandert?” 

Met deze vragen stuur je iemand niet direct weg. Je onderzoekt eerst waarom rechtstreeks contact lastig voelt. Daarmee kom je dichter bij de werkelijke oorzaak van het probleem. 

Het kan verleidelijk zijn om zelf naar de betreffende collega te stappen. Daarmee help je de medewerker op korte termijn uit een ongemakkelijke situatie. Tegelijkertijd bevestig je dat rechtstreeks aanspreken niet nodig is zolang de manager het gesprek overneemt. 

Leg de verantwoordelijkheid daarom waar die hoort. Je kunt de medewerker op verschillende manieren ondersteunen: 

• Help bij het formuleren van de boodschap.
• Bereid het gesprek samen voor.
• Bespreek wat een geschikt moment is. 
• Bied aan om bij het gesprek aanwezig te zijn als dat nodig is. 

Zo bied je veiligheid zonder de communicatie van het teamlid over te nemen. 

Is er sprake van intimidatie, discriminatie, grensoverschrijdend gedrag of een onveilige machtsverhouding? Dan ligt dit anders. In dat geval kun je niet zonder meer verwachten dat een medewerker het probleem zelfstandig bespreekt. Een actievere interventie is dan noodzakelijk. 

Een individueel gesprek kan één situatie oplossen, maar verandert nog niet automatisch de teamcultuur. Merk je dat frustraties vaker via omwegen worden gedeeld? Bespreek dit dan tijdens een teamoverleg, zonder individuele medewerkers of concrete incidenten aan te wijzen. 

Benoem wat je op teamniveau signaleert en leg uit waarom rechtstreekse communicatie belangrijk is. Maak vervolgens samen een duidelijke afspraak, bijvoorbeeld: 

“Als het gedrag van een collega je dwarszit, bespreek je dit eerst met die persoon zelf. Lukt dat niet of voelt dat niet veilig, dan kun je hulp vragen bij het voorbereiden of begeleiden van het gesprek.” 

Zo maak je duidelijk wat je verwacht en bied je tegelijkertijd ondersteuning aan teamleden die de stap nog niet alleen durven te zetten. 

Veel mensen vermijden een lastig gesprek niet omdat ze niet willen, maar omdat ze niet weten hoe ze hun boodschap kunnen overbrengen zonder dat het escaleert. 

Geef je team daarom een eenvoudig model mee:

• Situatie: benoem wanneer en waar iets gebeurde.
• Gedrag: beschrijf concreet wat je zag of hoorde, zonder een oordeel over de persoon.
• Effect: leg uit welk effect het gedrag op jou, het team of het werk had.
• Wens: vertel wat je voortaan graag anders zou zien. 

“Tijdens het overleg van vanochtend begon je een paar keer te praten terwijl ik mijn voorstel toelichtte. Daardoor kreeg ik het gevoel dat mijn inbreng niet werd gehoord. Ik zou het fijn vinden als je mij de volgende keer eerst laat uitpraten.” 

Oefen dit tijdens een teamoverleg met een neutrale situatie. Een model wordt pas bruikbaar wanneer medewerkers ervaren hoe het in een echt gesprek klinkt. 

Directe feedback geven lukt alleen wanneer teamleden erop vertrouwen dat eerlijkheid niet tegen hen wordt gebruikt. Psychologische veiligheid ontstaat niet doordat je één keer zegt dat iedereen alles mag uitspreken. Je moet dit steeds opnieuw laten zien in je reacties. 

Als manager kun je hieraan bijdragen door: Iemand te bedanken voor de openheid, vragen te stellen voordat je conclusies trekt, niet direct in de verdediging te schieten, fouten te gebruiken als leermoment, kritische feedback serieus te nemen, en zichtbaar terug te koppelen wat je met feedback hebt gedaan. 

Mensen kijken vooral naar wat er gebeurt nadat iemand zich uitspreekt. Jouw reactie bepaalt mede of anderen de volgende keer hetzelfde durven te doen. 

Een directe aanspreekcultuur begint ook bij de manier waarop jij zelf feedback ontvangt. Vraag jezelf daarom af: 

• Luister ik werkelijk wanneer iemand mij aanspreekt?
• Stel ik eerst vragen of geef ik direct een verklaring?
• Word ik snel defensief bij kritische feedback?
• Is er ruimte voor het verhaal van de ander?
• Laat ik zichtbaar zien wat ik met feedback doe?
• Heb ik in het verleden misschien ontmoedigend gereageerd? 

Als medewerkers ervaren dat openheid leidt tot irritatie, afwijzing of negatieve gevolgen, zullen zij de volgende keer eerder voor een omweg kiezen. Teamleden leren niet alleen van wat je zegt, maar vooral van hoe je reageert wanneer iemand daadwerkelijk eerlijk is. 

Teamleden die over elkaar praten in plaats van met elkaar, doen dat zelden uit kwaadaardigheid. Vaker ontbreekt het vertrouwen, de veiligheid of de vaardigheid om een lastig gesprek rechtstreeks te voeren. 

Als manager hoef je die gesprekken niet allemaal over te nemen. Jouw rol is om:

• Duidelijke verwachtingen te stellen.
• Rechtstreekse communicatie te stimuleren.
• Medewerkers te helpen bij lastige gesprekken.
• In te grijpen wanneer indirecte communicatie een patroon wordt.
• Te laten zien dat openheid daadwerkelijk veilig is. 

Wanneer rechtstreeks aanspreken steeds normaler wordt, krijgen irritaties minder kans om uit te groeien tot langdurige conflicten. Zo ontstaat er meer openheid, vertrouwen en verbinding binnen het team. 

Een sterke aanspreekcultuur ontstaat niet vanzelf, maar groeit wanneer teamleden zich veilig genoeg voelen om lastige onderwerpen open en respectvol te bespreken. Door hier samen bewust mee te oefenen, worden kleine irritaties eerder uitgesproken en voorkom je dat ze uitgroeien tot grotere problemen.